如何帶新人？完整帶領流程、觀念建立指南

更新日期： 2022 年 9 月 29 日

從開始上班到現在已經快一年半了，這段期間團隊陸續來了 5 ~ 6 位的新進成員。

之前每當看到新人到職，自己內心總是有一個小期許，希望能夠有機會能帶領其中一位新人。

原因是自己剛到職時，那位負責帶領我前輩只交接 10 個工作天後就離職了。

換句話說，我幾乎是在自己摸索的情況下，慢慢的找出工作的方法與流程。

在那段摸索的期間，那種求助無門、緊張不安的情緒曾讓我身心感受到異常大的壓力。

因此，為了避免讓其他新人深受這種情況所害，我非常樂意提供完整、有系統的知識給對方。

但由於自己負責的產品非常穩定，因此幾乎不需要補充額外的人力，也就沒有指導機會。

最近因為公司重新調整人力，我有了帶領一位新人的機會。

起初，我非常樂意接受此任務。

因為這代表自己有機會培養出一位能幹的同事，分擔自己的工作。

但在指導了兩周後，我才發現原來有些資深同事認為「帶新人」，是一件吃力不討好的苦差力，是有一定道理的。

帶新人常見問題

從開始帶領新人之後，我發現自己主要遇到了三個問題：

• 問題過多
• 失去耐心
• 專業不足

這三個問題，也是讓許多資深員工在帶新人時，讓「菜鳥」與「老鳥」發生衝突的導火線。

新人問題過多

一位剛到職的新人（特別是無經驗的應屆畢業生），在剛開始上班的前 3 個月一定會充滿問題。

而這堆積如山的問題，勢必就需要由負責帶領的那位同事消化。

以我的經驗來看，就發現自己花費大量時間在解答對方的問題。

有時候可能光是回答他的問題，半個工作天就消失不見。

這些時間的消失，會導致自己原本的工作進度落後，促使推遲的工作量不斷向上堆積。

此外，就算自己努力趕進度，也可能會發生工作到一半，思緒就會被新人的問題打斷，被迫處理對方的問題。

容易失去耐心

承接第一個問題，新人問題過多，也容易讓負責帶領的同事失去耐心。

就算對於新人來說，每個問題都是頭一遭碰到，也完全沒有任何人教導過。

但對於帶領的同仁來說，他可能只會覺得：「我已經不斷在回答問題，你怎麼還這麼多問題？」

因此，我們也常常聽到許多新鮮人上網抱怨，教導自己的主管講到一半就生氣。

因為就算每個問題都只教一遍，數十個問題解答起來也要花不少時間。

在此情況下，如果同樣問題需要問第二次，就容易讓對方抓狂。

當然，我們每個人都當過新人，一定都經歷過剛到職懵懵懂懂的階段。

但在此情況下，當初自己的感受早已拋在腦後，內心只有一股不斷壓抑累積的情緒。

專業能力不足

在帶領新人過程中，「專業能力不足」更是一個讓人難以處理的問題。

常見的情況是，有些問題需要比較進階的方法解答，但對方連基礎都還不會。

若自己花費大量時間教導對方，是否真的能夠讓對方確實掌握相關技能？

還是自己只是變相「替對方完成工作」，完全沒有落實交接的核心。

例如當對方會問我一些數據統計的問題時，我請他拉一個「樞紐分析表」即可順利解決。

但問題是對方連基本 excel 都沒有操作過，更不可能做出樞紐分析表。

這時候，我需要花時間教導對方基本觀念嗎？還是直接幫拉完就好？

如果我幫他拉完後，他下次遇到同樣的問題是否能自行解決，還是仍然要依賴我？

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遇到上述以後問題後，讓我開始反思自己能否更有系統的處理相關問題。

在經過數夜的反思並查看網路上的討論、相關書籍後，得出了一套新人指導流程。

以自己實際操作的成效來看，帶新人這件事自認有變得比較輕鬆與可控。

因此分享給有相同困難的資深員工或新進菜鳥。

如何正確帶領新人？

「帶新人」這件事，不論是對於負責教導的「前輩」或是接受指導的「新人」，都是一個大挑戰。

因為這件事的成功與失敗，是需要雙方彼此之間的互動決定。

若有其中一方沒有具備正確的觀念與方法，就容易讓一切努力付諸流水。

因此系統性的學習「帶新人」這件事，不只能讓你自己的管理能力有所提升，更能清楚了解職場人際互動的原則。

具體來說有以下三步驟：

建立發問原則

若要避免「帶新人」這件事出現各種意想不到的問題，首要任務就是「建立原則」。

當雙方的互動能有共同的認知，後續溝通就不容易出錯。

當你培養人際關係時，你的原則和別人的原則，將決定你們如何互動

《原則》- 瑞 ‧ 達利歐（Ray Dalio）

「帶新人」首先要處理的問題，就要處理新人會提出的「大量問題」。

作為一位帶領新人的資深同仁，我們需要對問題進行分類，將寶貴的時間留給「重要的問題」。

而不重要的問題，則需要請新人自行查詢，用以建立對自身工作的責任感。

因此我們可以在交接的第一天，就告知對方應該遵循以下流程發問：

1. 自行嘗試解答：遇到問題，至少要先花費一定時間（半小時至一小時）自行解答
2. 整理並安排問題：將想要提問的問題重新整理，並且具體、仔細地描述問題所在
3. 帶著可能答案提問：提問時，要先說出自己的想法或上網查詢的方法。

當我們與對方建立一個提問流程，就能讓對方先自行過濾簡單的問題，提出真正重點的問題。

此外，建立發問原則不只能讓帶領的人更輕鬆，也才是真正讓新人學習對問題負責。

「商業思維學院創辦人」游舒凡 曾說：

商業環境變化很快，很多問題可能是沒有前例可循，所以自己怎麼想辦法去找出答案變得很重要。

《主管該如何培養自己的接班人？》—游舒凡

做為一個負責帶領的前輩，我們真正重要的事情不是回答新人的問題，而是只挑選重要的問題回答。

剩下簡單的問題，則要讓對方試著嘗試解決，從中建立對自己工作的掌控感與方法論。

判斷問題難度

第一步驟「建立發問原則」主要是針對新人，讓他們能判透過自行判斷，過濾掉不太重要的問題，並學習自行解決問題。

接著，當對方帶著問題來找你時，我們就需要判斷「是否需要回答對方的問題」。

如果我們有擁有大把的時間，當然可以每個問題都完整、仔細的重頭交到尾。

但遺憾的是，身為帶領新人的自己，其實身上有背負著數項任務需要被執行。

因此，我們的目標是「用最少的時間，解答最多的問題」。

在回答過程中，我們可以使用以下三種回答方式：

一、提供替代方案

如果對方的問題屬於基本的觀念或技能，你可以先試著提供相關文章、影片給對方。

請對方觀看完並試著解決後，如果真的沒辦法理解再來詢問你。

這一方面可以為自己省下不少時間，另一方面提供文章、影片的學習成效不見得會比較低。

畢竟在網路上，就會出現某個與你素昧平生的陌生人，願意無償撰寫數千字、數小時的影片，只為了回答你的一個問題。

除了提供網路上的資源，你可以請他去詢問其他相關業務同事。

不用將所有問題都往自己身上攬下來，適當地運用自己在職場上的影響力，請其他同事幫你分擔問題。

這樣一來，不只自己能減輕工作壓力，也能讓新人藉機認識其他同事，促進團隊的互動。

二、延遲回覆

我們專注在某件事情時，一旦被打斷需要處理其他事情，要再回到原本的狀態，至少需要花費 20 分鐘以上。

這代表若我們無法讓控制外面的雜訊，就很難讓自己的工作保持在較高的效率。

雖然我們身為帶領新人的負責人，應該盡可能解答對方問題，但不代表要「馬上回覆」。

因此，當有新人帶著問題過來找你時，你可以先回覆：「等我先處理完這件事，之後我再去找你。」

透過這種方式，讓工作時間的控制權回到自己身上。

當工作到一段落後，我們也才能比較心安理得地提供必要的指導。

三、請對方做筆記

當新人的問題屬於比較複雜的類型，且網路上查無相關訊息時，這時就必須提供完整、系統性的教學。

由於此類問題，需要花費較多的時間，且過程可能會過於繁瑣、困難。

若只教導一次就希望對方能全部吸收，可以說接近天方夜譚，幾乎不可能有這種人存在。

這時，「做筆記」就是非常重要的環節，因為當他聽完你得解講回去實作時，筆記可以幫助他重新理解相關內容。

這裡指的「筆記」不一定要以「文字紀錄」為主，也可以透過「影像紀錄」呈現。

例如我在教導新人時，如果遇到過於困難的問題，我會請他直接拿手機在一旁錄影。他一邊錄、我一邊講。

以自己的經驗來說，我認為這種形式的成效，反而比單純文字紀錄還要好。

當然，我們也不需要強迫新人一定要「做筆記」，如果對方自認憑藉記憶力即可理解，也是一種方法。

不過我們也可以觀察，如果第一次教導對方後，發現他在沒有做筆記的條件下，做事容易出錯。

遇到第二次需要親自教導時，我們可以對方做事出錯的具體事實為理由，請對方一定做筆記。

畢竟我們帶領新人的主軸，不是要讓對方「學習」做事的方法，而是要讓對方「完成」任務本身。

建立文件歸檔

事實上，口頭帶領、教學都不是一個理想方法。

我們應該建立一個制度、清單，讓人為的因素降到最低。

有些工作的知識、做法，可以透過文件的標準化、知識化，就能建立完善的交接文件。

我們在前面提出的「替代方案」、「教學筆記」，都可以成為交接文件內的重要檔案。

一份理想的交接文件，原則上以「越詳細越好」、「與實際操作符合」

其中應該包含每一項工作的標準流程、注意事項與訣竅等。

讓你在帶領新人中說的每一句話，都跟清單上的內容一致。

最理想的境界，是就算今天沒有你的存在，也能讓新人透過這份文件，輕鬆完成交接、入職的流程。

總結

在我開始帶新人以前，我其實自認是一位對於「教學」非常有熱忱的人。

例如固定在周會上分享所學，或時不時就會教導同事一些新的技術與方法。

因此，我最初認為「帶新人」一定是個能讓我大展身手的機會。

但實際操作過才發現「沒有實力支撐的真誠，感動的是自己，而不是別人。」

在工作中，很多時候需要靠知識、方法與實力，才能讓事情順利解決，而不是夢想與情懷。

我認為對於一位資深人員來說，「帶新人」這件事不只考驗新人的學習能力，更考驗帶領人員對「工作框架」的理解。

我們是否能夠理解，「帶新人」最終需要達成什麼成果，並分析其中需要哪些資源、面臨哪些限制。

在前述前提下，試著拆解哪些任務是關鍵節點，並且按照重要性進行排序。

當我們能夠以「整體性」、「關聯性」去看待「帶新人」這項任務時，所做的努力才會開始有成效。

希望以此文共勉之。