如何帶新人?完整帶領流程、觀念建立指南
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如何帶新人?完整帶領流程、觀念建立指南

更新日期: 2022 年 9 月 29 日

從開始上班到現在已經快一年半了,這段期間團隊陸續來了 5 ~ 6 位的新進成員。

之前每當看到新人到職,自己內心總是有一個小期許,希望能夠有機會能帶領其中一位新人。

原因是自己剛到職時,那位負責帶領我前輩只交接 10 個工作天後就離職了。

換句話說,我幾乎是在自己摸索的情況下,慢慢的找出工作的方法與流程。

在那段摸索的期間,那種求助無門、緊張不安的情緒曾讓我身心感受到異常大的壓力。

因此,為了避免讓其他新人深受這種情況所害,我非常樂意提供完整、有系統的知識給對方。

但由於自己負責的產品非常穩定,因此幾乎不需要補充額外的人力,也就沒有指導機會。

最近因為公司重新調整人力,我有了帶領一位新人的機會。

起初,我非常樂意接受此任務。

因為這代表自己有機會培養出一位能幹的同事,分擔自己的工作。

但在指導了兩周後,我才發現原來有些資深同事認為「帶新人」,是一件吃力不討好的苦差力,是有一定道理的。

帶新人常見問題

從開始帶領新人之後,我發現自己主要遇到了三個問題:

  • 問題過多
  • 失去耐心
  • 專業不足

這三個問題,也是讓許多資深員工在帶新人時,讓「菜鳥」與「老鳥」發生衝突的導火線。

新人問題過多

一位剛到職的新人(特別是無經驗的應屆畢業生),在剛開始上班的前 3 個月一定會充滿問題。

而這堆積如山的問題,勢必就需要由負責帶領的那位同事消化。

以我的經驗來看,就發現自己花費大量時間在解答對方的問題。

有時候可能光是回答他的問題,半個工作天就消失不見。

這些時間的消失,會導致自己原本的工作進度落後,促使推遲的工作量不斷向上堆積。

此外,就算自己努力趕進度,也可能會發生工作到一半,思緒就會被新人的問題打斷,被迫處理對方的問題。

容易失去耐心

承接第一個問題,新人問題過多,也容易讓負責帶領的同事失去耐心。

就算對於新人來說,每個問題都是頭一遭碰到,也完全沒有任何人教導過。

但對於帶領的同仁來說,他可能只會覺得:「我已經不斷在回答問題,你怎麼還這麼多問題?」

因此,我們也常常聽到許多新鮮人上網抱怨,教導自己的主管講到一半就生氣。

因為就算每個問題都只教一遍,數十個問題解答起來也要花不少時間。

在此情況下,如果同樣問題需要問第二次,就容易讓對方抓狂。

當然,我們每個人都當過新人,一定都經歷過剛到職懵懵懂懂的階段。

但在此情況下,當初自己的感受早已拋在腦後,內心只有一股不斷壓抑累積的情緒。

專業能力不足

在帶領新人過程中,「專業能力不足」更是一個讓人難以處理的問題。

常見的情況是,有些問題需要比較進階的方法解答,但對方連基礎都還不會。

若自己花費大量時間教導對方,是否真的能夠讓對方確實掌握相關技能?

還是自己只是變相「替對方完成工作」,完全沒有落實交接的核心。

例如當對方會問我一些數據統計的問題時,我請他拉一個「樞紐分析表」即可順利解決。

但問題是對方連基本 excel 都沒有操作過,更不可能做出樞紐分析表。

這時候,我需要花時間教導對方基本觀念嗎?還是直接幫拉完就好?

如果我幫他拉完後,他下次遇到同樣的問題是否能自行解決,還是仍然要依賴我?


遇到上述以後問題後,讓我開始反思自己能否更有系統的處理相關問題。

在經過數夜的反思並查看網路上的討論相關書籍後,得出了一套新人指導流程。

以自己實際操作的成效來看,帶新人這件事自認有變得比較輕鬆與可控。

因此分享給有相同困難的資深員工或新進菜鳥。

如何正確帶領新人?

所需時間: 90 days.

帶領新人可以透過有效的流程與手段,讓帶領過程變得更加有效率與可控。

  1. 建立發問原則

    將雙方往後的互動模式,以文字清楚記錄並說明告知。

  2. 判斷問題難度

    根據問題的難度,決定是否提供完整的指導教學

  3. 建立文件歸檔

    將重複性問題的相關流程與檔案妥善歸納安放,提高交接的效率

「帶新人」這件事,不論是對於負責教導的「前輩」或是接受指導的「新人」,都是一個大挑戰。

因為這件事的成功與失敗,是需要雙方彼此之間的互動決定

若有其中一方沒有具備正確的觀念與方法,就容易讓一切努力付諸流水。

因此系統性的學習「帶新人」這件事,不只能讓你自己的管理能力有所提升,更能清楚了解職場人際互動的原則。

具體來說有以下三步驟:

建立發問原則

若要避免「帶新人」這件事出現各種意想不到的問題,首要任務就是「建立原則」。

當雙方的互動能有共同的認知,後續溝通就不容易出錯。

當你培養人際關係時,你的原則和別人的原則,將決定你們如何互動

《原則》- 瑞 ‧ 達利歐(Ray Dalio)

「帶新人」首先要處理的問題,就要處理新人會提出的「大量問題」。

作為一位帶領新人的資深同仁,我們需要對問題進行分類,將寶貴的時間留給「重要的問題」。

而不重要的問題,則需要請新人自行查詢,用以建立對自身工作的責任感。

因此我們可以在交接的第一天,就告知對方應該遵循以下流程發問:

  1. 自行嘗試解答:遇到問題,至少要先花費一定時間(半小時至一小時)自行解答
  2. 整理並安排問題:將想要提問的問題重新整理,並且具體、仔細地描述問題所在
  3. 帶著可能答案提問:提問時,要先說出自己的想法或上網查詢的方法。
我自己交接時,以文字清楚告知發問流程

當我們與對方建立一個提問流程,就能讓對方先自行過濾簡單的問題,提出真正重點的問題。

此外,建立發問原則不只能讓帶領的人更輕鬆,也才是真正讓新人學習對問題負責。

「商業思維學院創辦人」游舒凡 曾說:

商業環境變化很快,很多問題可能是沒有前例可循,所以自己怎麼想辦法去找出答案變得很重要。

《主管該如何培養自己的接班人?》—游舒凡

做為一個負責帶領的前輩,我們真正重要的事情不是回答新人的問題,而是只挑選重要的問題回答。

剩下簡單的問題,則要讓對方試著嘗試解決,從中建立對自己工作的掌控感與方法論。

判斷問題難度

第一步驟「建立發問原則」主要是針對新人,讓他們能判透過自行判斷,過濾掉不太重要的問題,並學習自行解決問題。

接著,當對方帶著問題來找你時,我們就需要判斷「是否需要回答對方的問題」。

如果我們有擁有大把的時間,當然可以每個問題都完整、仔細的重頭交到尾。

但遺憾的是,身為帶領新人的自己,其實身上有背負著數項任務需要被執行。

因此,我們的目標是「用最少的時間,解答最多的問題」。

在回答過程中,我們可以使用以下三種回答方式:

一、提供替代方案

如果對方的問題屬於基本的觀念或技能,你可以先試著提供相關文章、影片給對方。

請對方觀看完並試著解決後,如果真的沒辦法理解再來詢問你。

這一方面可以為自己省下不少時間,另一方面提供文章、影片的學習成效不見得會比較低。

畢竟在網路上,就會出現某個與你素昧平生的陌生人,願意無償撰寫數千字、數小時的影片,只為了回答你的一個問題。

除了提供網路上的資源,你可以請他去詢問其他相關業務同事。

不用將所有問題都往自己身上攬下來,適當地運用自己在職場上的影響力,請其他同事幫你分擔問題。

這樣一來,不只自己能減輕工作壓力,也能讓新人藉機認識其他同事,促進團隊的互動。

二、延遲回覆

我們專注在某件事情時,一旦被打斷需要處理其他事情,要再回到原本的狀態,至少需要花費 20 分鐘以上。

這代表若我們無法讓控制外面的雜訊,就很難讓自己的工作保持在較高的效率。

雖然我們身為帶領新人的負責人,應該盡可能解答對方問題,但不代表要「馬上回覆」。

因此,當有新人帶著問題過來找你時,你可以先回覆:「等我先處理完這件事,之後我再去找你。」

透過這種方式,讓工作時間的控制權回到自己身上。

當工作到一段落後,我們也才能比較心安理得地提供必要的指導。

三、請對方做筆記

當新人的問題屬於比較複雜的類型,且網路上查無相關訊息時,這時就必須提供完整、系統性的教學。

由於此類問題,需要花費較多的時間,且過程可能會過於繁瑣、困難。

若只教導一次就希望對方能全部吸收,可以說接近天方夜譚,幾乎不可能有這種人存在。

這時,「做筆記」就是非常重要的環節,因為當他聽完你得解講回去實作時,筆記可以幫助他重新理解相關內容。

這裡指的「筆記」不一定要以「文字紀錄」為主,也可以透過「影像紀錄」呈現。

例如我在教導新人時,如果遇到過於困難的問題,我會請他直接拿手機在一旁錄影。他一邊錄、我一邊講。

以自己的經驗來說,我認為這種形式的成效,反而比單純文字紀錄還要好。

當然,我們也不需要強迫新人一定要「做筆記」,如果對方自認憑藉記憶力即可理解,也是一種方法。

不過我們也可以觀察,如果第一次教導對方後,發現他在沒有做筆記的條件下,做事容易出錯。

遇到第二次需要親自教導時,我們可以對方做事出錯的具體事實為理由,請對方一定做筆記。

畢竟我們帶領新人的主軸,不是要讓對方「學習」做事的方法,而是要讓對方「完成」任務本身。

回答新人問題的技巧

我在回答問題,除了會先請對方自行查證外,還有另外製作一張問題回答表。

每當我回答完對方一個問題,就會請對方將剛剛的問題,分類並記錄下來。

如果對方沒有確實填寫,我將不會再回答他任何新的問題。

這麼做的好處有兩個:

  • 幫助理解:透過把問題重新描述並整理成解答,可以讓新人對於該問題重新的吸收,加速進入狀況。
  • 避免重複回答:藉由將問題整理、分類,能讓下一次交接時有更完整的紀錄,也便於搜尋相關問題。

建立文件歸檔

事實上,口頭帶領、教學都不是一個理想方法。

我們應該建立一個制度、清單,讓人為的因素降到最低。

有些工作的知識、做法,可以透過文件的標準化、知識化,就能建立完善的交接文件。

我們在前面提出的「替代方案」、「教學筆記」,都可以成為交接文件內的重要檔案。

一份理想的交接文件,原則上以「越詳細越好」、「與實際操作符合

其中應該包含每一項工作的標準流程、注意事項與訣竅等。

讓你在帶領新人中說的每一句話,都跟清單上的內容一致。

最理想的境界,是就算今天沒有你的存在,也能讓新人透過這份文件,輕鬆完成交接、入職的流程。

總結

在我開始帶新人以前,我其實自認是一位對於「教學」非常有熱忱的人。

例如固定在周會上分享所學,或時不時就會教導同事一些新的技術與方法。

因此,我最初認為「帶新人」一定是個能讓我大展身手的機會。

但實際操作過才發現「沒有實力支撐的真誠,感動的是自己,而不是別人。」

在工作中,很多時候需要靠知識、方法與實力,才能讓事情順利解決,而不是夢想與情懷。

我認為對於一位資深人員來說,「帶新人」這件事不只考驗新人的學習能力,更考驗帶領人員對「工作框架」的理解。

我們是否能夠理解,「帶新人」最終需要達成什麼成果,並分析其中需要哪些資源、面臨哪些限制。

在前述前提下,試著拆解哪些任務是關鍵節點,並且按照重要性進行排序。

當我們能夠以「整體性」、「關聯性」去看待「帶新人」這項任務時,所做的努力才會開始有成效。

希望以此文共勉之。

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