如何當主管?管理工具與觀念介紹|新手主管經驗談

更新日期: 2024 年 1 月 31 日

從今年 3 月升上主管以來,不知不覺已經接近 9 個月了。

期間,我經歷了團隊人員離職、面試、帶人、問題員工、內部衝突等各種常見狀況。

身為一位新手主管,上述情境都是身為員工,自己未曾經歷過的挑戰。

因此,不是每件事在問題發生當下,就能進行最佳的處理與回應。

上述各類情況與壓力接踵而至,也讓我在當上主管前幾個月,常常感覺自己像是換了一份新工作,難以適應。

期間,我經歷了數夜的反思與檢討,並利用通勤空檔時間與周末假日,閱讀了幾本管理相關書籍。

同時嘗試將所學實際應用到工作中,再搭配與組員進行一對一固定訪談,紀錄並修正。

現在,總算對於「管理」這個概念,有一個比較全面且清晰的認知。

因此,我想在這篇文章中與大家分享,自己這一路走來所經歷的常見問題與解決方法,希望給同為主管的你,做為另一種思考觀點參考意見。

管理是什麼?

「管理是什麼?」這個問題,是許多剛升上主管常會遇到的問題。

對於學生來說,「管理」是一門大學科系的必修科目,其中充滿了複雜的專有名詞的學術解釋,它的唯一用途就是幫助學生取得高分,順利畢業。

對於資深管理者來說,「管理」是一種與人互動藝術,它並沒有一個完美的方式,只有經歷過大風大浪的人,才能駕馭這虛無飄渺的概念,並且從中獲益。

以上這兩種常見的觀念,很容易讓剛升上主管的人感到不知所措(例如我本人),因為這兩類型的解釋,對於身處第一線戰場的主管來說,並沒有實際用途。

這將導致新手主管遇到挫折後,無法正確客觀的衡量自己,誤認自己不適合擔任管理職,輕易放棄。

但其實,我們也可以試著將思路轉換,嘗試將「管理」看成一種「管理工程學」,「管理者」則是一位「工程師」。

我們要做的事,就是將自己的團隊建立成一部可以自行運轉的機器,並且監測這台機器是否運轉順利。

為了要順利建立機器,我們要做的就是擬定合適的流程與原則,劃清楚問題之間的界線,讓每個問題都能被清楚分類與處理。

這樣一來,團隊中的每個成員都能在有「共同且清晰認知」的前提下,一起相互合作。

你可能會問:「合適的流程與原則,實際上是由什麼組成?」

從自己這 9 個月的管理經驗來說,我認為按照順序可以劃分成三個步驟:「計畫」→「檢核」→「改正」。

計畫

主管的工作內容與一般部屬最大差異,在於:決策權。

當遇到各類型的問題蜂擁而至時,他要能針對各種問題進行判斷、分類,並且提出一個合適的解決方案。

換句話說,主管有權下達命令或是為現存問題下判斷,他同時也須背負自己決策帶來的影響與後果。

我們可以從團隊的目標 KPI,判斷該主管決策的品質高低。

好決策帶動團隊成長,不好的決策則會使團隊停滯不前。

因此,身為主管的我們應該要反思的問題是:如何提高我們做出好決策的機率,並且一直維持下去?

關於這個問題,我們可以嘗試使用以下幾個方法去改善自己決策的方式。

數據驅動

數據驅動(Data Driven)是一種做決策方式,它與平常靠「直覺」的方法不同,是它在做決策時還會納入「數據指標」,幫助驗證決策的「好壞」。

對於一個主管來說,如果他希望將數據納入決策流程中,至少需要完成以下 3 個基礎工作:

一、數據收集

以電子商務來說,我們可以依照銷售漏斗由上而下,將它拆解成三個基本類型數據:

  • 流量相關數據:例如常見的 GA4、SEO 提供的相關數據,包含使用者人數、關鍵字、工作階段等等。
  • 使用者相關數據:包含使用者年齡、購買動機、使用者來源的管道(如影片、廣告、內容頁等等)、年齡、性別。
  • 營收相關數據:成交的品項、成交金額、成交時間點等等

以我的工作經驗,光是蒐集數據這一塊就是個大工程。

我們可以請後端程式人員撰寫程式碼(例如追蹤碼),自動蒐集彙整相關資料。

或是,由一位專門的紀錄者,負責每日手動將資料更新至 Excel 或資料庫中。

二、數據整理

數據驅動的第二步,就是在進行數據分析前,需要將資料庫原始的數據格式,轉換成立一種新的格式,以便後續使用此新格式進行分析。

通常我們會需要處理以下情境的問題:

  • 數據清理:移除無用或重複的數據,調整錯誤信息,並處理遺漏或異常值。
  • 數據結構化:將數據從原始格式(如文字檔案)轉換為結構化格式(例如數據表格),以便於分析。
  • 數據分類:根據分析的需要,將數據分類和貼新的標籤,使其更有組織,且易於理解和操作。
  • 數據統一:統一不同來源和格式的數據,確保所有數據遵循同一標準和格式。
  • 數據提煉:將出重要的訊息或特徵提煉出來,去除不相關或冗餘的數據,以簡化後續的分析工作。

通常這數據驅動的決策流程中,整理資料這個步驟,約占全部時間的 5 成至 8 成

如果能夠善用一些基礎工具(例如:Excel 或試算表)即可以幫助我們提高效率,避免花費過多時間在整理資料。

換句話說,如果你無法有效使用相關工具,此環節可能會讓你痛不欲生,被迫加班。

因為就算最基本的週報、月報,都會需要經歷以上其中幾項的資料整理。

管理案例分享

最近我的團隊中有兩個新進組員,就因為每周需要提供「週報」與「月報」的數據,給另一個跨部門的主管,而痛苦不已。

因為他們對於基本 Excel 函數不夠熟悉,導致看到我曾經寫過的函數,有如無字天書。

每周都只能拚盡全力,努力在最後關頭前將報告做完,驚險地度過一次又一次的試煉。

三、交叉分析

當我們完成數據蒐集與整理後,才可以開始進行最有價值的部分:分析。

作為一位主管,只要能夠回答以下兩個問題,就算是順利完成數據分析環節:

問題一:目前營運狀況如何?

簡單來說,就是你需要知道目前團隊的具體表現如何。

我們可以藉由各項營運指標組成的報表,去理解團隊整體營運的狀況是好是壞。

同時,還可以從報表中知道每個業務的發展狀況與變動,從而對現況有更深入的理解。

利用這些常見的資料視覺化工具,幫助我們更快速查看對應的數據指標。

從最簡單的 Excel 報表到 Looker Studio 、Power BI 都是選項之一。

問題二:某個數據背後產生的原因是什麼?

當我們對現有營運狀況有基本了解後,還需要知道那些績效產生的原因是什麼。

最有效的方法,就是針對現有的數據進行更細部的抽絲剝繭,向下鑽研找到最根本的原因

此步驟是數據分析最困難的地方。因為要從整個趨勢發現問題,並且最終能不斷往下延伸至非常細緻的維度。

通常需要串接多個不同來源的資料,且要蒐集到足夠精準的數據。

以我的例子來說,在剛開始擔任主管前三個月時,常常只會檢視單一來源的資料,而沒有將其它具有相關性的數據納入考量。

例如:只看漏斗最上方進站者的流量,而沒有看到中層的轉換,與最下方的成交數據。

或者是對於問題的釐清不夠細緻。例如:只知道目前官網的營收表現不佳,但要知道具體來源是哪個頁面導致,則無法深入回答。

直到後來痛定思痛,我們對數據的掌握不應該只是「抓大放小」,而應該要努力做到「廣而深」的程度,才能顯示數據背後的價值。

最後,我們就可以根據前述進行的結論,擬定對應的行動執行策略。

創意擇優

「創意擇優」這項決策方法,是源自於橋水基金創辦人 瑞·達利歐 的管理理念。

創意擇優是一種篩選出最佳觀點的決策系統。

換句話說,它的目標是讓最佳決策脫穎而出,並不關心是由誰(不論那個人身處的層級)提出的想法。

要實現真的創意擇優,需要先讓團隊達成兩大共識:極度求真、極度透明。

極度求真

「極度求真」是要讓工作夥伴,都能將最真誠的想法擺到桌面(不論正、反面評價)。

在此基礎上,我們進行深思熟慮且高品質的討論,從而在團隊中凝聚出一個最佳的觀點。

換句話說,你們雙方要努力幫助對方,不自欺欺人與逃避責任,並且在溝通時身處平等的角色。

我們的目標,是要讓下屬相信自己不是對方的敵人,而是互相合作的夥伴。

在大多數的公司裡,員工都在做著兩份工作:一份是他們自己實際的工作,一份是管理他人對自己表現的看法。

心理學家 羅伯特·凱根

每個人都有權利與責任,平等坦誠的討論錯誤與其原因,加以改進。

舉例來說,瑞·達利歐 曾經在某一場會議結束後,收到以下電子郵件:

寄件者吉姆.H

收件者萊諾.K葛列格.J藍道.S大衛.A

主旨:ABC會議的反饋……

瑞,你今天在ABC會議上的表現應該要拿個「D-」,而且每個與會者都同意要給這麼難看的評分(誤差半分)。

你的表現很令人失望,原因有二:

(1)在之前談相同主題的會議中,你表現都很出色。

(2)我們昨天開會前會,要你緊扣文化和建構投資組合兩個議題發言,因為開會時間只有兩個小時,由我談投資流程,由葛列格負責研判,由藍道負責講交易實行。

你卻一共花掉了六十二分鐘(依我所計時),但更糟的是,你有五十分鐘都耗在我認為是建構投資組合的話題上,接下來才講到文化,只談了十二分鐘左右。

在我們所有的人看來,你顯然是毫無準備,因為假如你有準備,就不可能這麼雜亂無章。

瑞·達利歐 特別補充,雖然大多數人都欣賞這種表達環境,但身處其過程中其實一點也不舒服。

但經歷過情感上的挑戰後,他們卻能真正擺脫自己的自以為是,開始試著去發現自己難以察覺的事實。

這個制度可能會使一部分的人因難以忍受而離開公司,但更多人則會堅持下來,並且隨著時間不斷適應,最終良好的遵循這個相處原則。

極度透明

「極度透明」是要讓團隊中幾乎每一個人,都能了解所有事情。讓人們能夠獲得所需的全部資訊,來對當下身處還進作出判斷。

若希望能夠在團隊中實行「極度透明」的文化,則需要遵循以下三個原則:

一、公開透明的程序

「公開透明的程序」重點在於,使每個人為自己的觀點負責任。

當每個人都能接收到幾乎所有資訊時,他們同樣需要將自己的會議記錄與電子郵件,紀錄並公開,促使人人保持相同的高標準。

例如曾任橋水執行長的 艾琳.茉芮 曾堅稱某一封電子郵件不是助理代寫,而是自己撰寫。

公司為此特別請當時的法律顧問 詹姆斯.科米,調查每一場會議錄影與電子郵件。

最後再將調查結果傳給全公司每個員工看,告知每個人到底是誰在說謊。

我一生經歷過很多不同場所被「拷問」的奇異經驗。我曾在法院作證、多次向美國總統做簡報、在最高法院答辯,也曾在橋水公司中被拷問。

至目前為止,橋水公司是最硬的一仗。

詹姆斯.科米(前調查局局長)
二、分享最難分享的事

通常管理者會傾向將公開分享的內容,限制在無傷大雅的事情上,但真正最要的是「分享最難分享的事」。

因為這代表你對於夥伴的信任與認同。

在《原則》一書中,作者曾經以公司重組後台部門的困境為例。

橋水基金有一個後台部門,主要負責交易所需要的清算、紀錄維護、記帳。

但隨著公司規模擴大,此團隊已經無法提供更多的服務,以應付組織所需要的新需求。

當時公司營運長便草擬了一個新策略,要把後台團隊劃出給紐約梅隆銀行,並以外部合作夥伴的關係,為橋水提供專屬的服務。

當時這個試探性的討論,決策者們不曉得值不值得執行,或者對於後台部門的成員有什麼衝擊。

一般來說,大部分公司面對此類情境,都會奉行「保密到底」的策略:事成定局後再公布。

因為老闆會直覺認為,在員工之間引發不確定性是壞事,但橋水基金卻恰恰相反。

隱匿真相在短期來說或許會讓員工比較開心,但長期來說並不會使他們變得更聰明或更可靠。

因為在極度透明的文化中,唯一負責任的方法就是開誠布公,員工知道情況後才會幫助決策者釐清問題。

此案例中,營運長立刻召開後台部門大會,告知有關人士目前的困境,並告訴與會人自己也有許多事情不清楚。

那個艱困時刻確實引發了成員的不確定性,但卻讓團隊願意信任公司並保持極佳關係,甚至在轉型過程全力配合。

最後就算組織被劃分出去後,成員一樣願意參加公司的耶誕晚會與國慶派對。

人需要面對嚴酷與不確定的現實,才會去學習應對的本領。而藉由觀察周遭人做得好不好,你也會學到很多。

當面對困難處境時,我們該思考的問題不是要不要分享,而是如何分享。

三、讓例外情境減到最低

在理想的情境下,每個人都應該負責任的處理所握有的資訊,並以事實基礎作為決策依據,但每個原則都會有例外。

我們的目的是這些個案中,試圖保持極度透明的文化。

在衡量是否需要公開時,可以衡量後續結果與更後續的後果,是否斃大於利(絕大多情況都不是)。

瑞·達利歐 以自身經歷,歸納出以下三點不宜公開的常見情境:

  • 資訊涉及個人隱私,不會大幅引響全體利益。
  • 分享的資訊會危害公司與客戶長期利益(例如公司投資邏輯與法律糾紛)
  • 共享資訊價值非常低,卻會造成非常大的干擾(每個人的具體薪酬)

同時,我們有要讓取得資訊的人認知,他們有責任妥善管理獲得的資訊。

如果當事人無法有效管理好資訊,則需要拒絕給予,或是從組織中剃除。

取得共識

前面提到,若想要打造一個讓最好想法脫穎而出的環境,必須依靠「創意擇優」的決策系統。

藉由「極度透明」與「極度求真」的溝通方式,讓每個人平等地說出自己的觀點。

相較於由上而下壓抑觀點的獨裁制度,創意擇優的環境會出現更多「意見分歧」。

關鍵在於,我們需要一個明確的歧見處理流程,幫助每個人看清楚他們是否在朝向「解決方案」前進,而不是「固執己見」。

化解分歧的目標,不是在判斷誰對誰錯,而是在找出客觀事實與行動方案。

許多人會認為「和睦相處」對於團隊是一個正向指標,因此每當衝突發生,會試著迴避、掩蓋它的存在。

但如果我們迴避小衝突,到後來一定會遇到更大的衝突,進而導致決裂。

我們需要意識到,每個人都以各自的視角去看待自己與世界,主管最重要的工作,是要盡可能把分歧端上檯面,並認真化解歧見。

讓當事人都能在過程中敞開心胸,並堅持與對方進行著高品質的討論。

這個過程非常耗費時間與精力,但它卻是我們能做到的最好投資。

實際的處理流程,我們可以參考以下步驟:

假如公司中有兩位員工,因為工作分配的原則產生分歧,你可以根據以下步驟來解決這個問題:

一、識別和了解問題

在初期,讓涉及衝突的雙方待在一起時,彼此情緒可能會升高,導致更多的誤解和對立。

因此,首先需要先與兩位員工展開單獨會談,降低上述風險。

並在會談中了解他們對工作分配原則的看法,以及爭議的具體內容。

在私密的環境中,當事人可能更願意開放地表達自己的想法和感受。

這有助於建立信任,使當事人感受到自己的擔憂被認真對待。

同時,單獨會談可以幫助主管更深入地理解,每位員工的獨特觀點和隱憂,且不受其他人影響。

二、鼓勵自願參與解決問題

邀請雙方參與問題解決機制,並且強調是「自願參與」性質。

強調自願參與,不僅有助於建造一個更開放和積極的氣氛,也是對當事人的尊重。

它會激發當事人,更積極地參與討論和接受解決方案。因為他們會感到自己的意見和需求,得到了重視。

認同自己是解決方案的一部分,而不是被動的接受者,更有可能接受和致力於找到解決方案。

如果當事人感覺被迫參與解決衝突的過程,他們可能會抱有抵抗心理,導致更多的敵意和不信任。

三、提供解決衝突的資訊

向當事人清楚地解釋解決衝突的流程,包括可能的處理步驟。

從一開始識別問題(第一點)到最後評估和跟進(第五點)的所有步驟。

讓當事人清楚了解從衝突發生到解決的每一個階段,以及他們的權利與責任有哪些。

常見的權利有

  1. 被聽取的權利:有權在衝突解決過程中,表達自己的觀點和感受。
  2. 獲得資訊的權利:有權獲得關於衝突解決過程的完整資訊,包括可能的後果和解決方案。
  3. 尊重與公平對待的權利:在整個過程中,應受到尊重並公平對待。
  4. 保密的權利:在許多情況下,員工在討論敏感問題時,可以要求對話內容保密。
  5. 拒絕參與的權利:如果員工不願意參與某些解決衝突的過程,他們有權拒絕。

常見的責任有:

  1. 積極參與:有責任積極參與解決衝突的過程,包括出席會議和提供有用的回饋。
  2. 坦誠溝通:在討論過程中,員工應真誠地表達自己的觀點和擔憂。
  3. 遵守規則和協議:員工有責任遵守解決衝突過程中設定的規則,並尊重達成的協議。
  4. 維護尊重和專業態度:即使在衝突情況下,也應保持尊重他人和專業的態度。

我們可以使用「兩分鐘原則」,明訂必須給別人不被打擾的兩分鐘來解釋他的觀點,你自己才能開口。

這確保人人都有足夠時間來澄清、表達想法,而不用擔心會遭誤解或被更大的聲音蓋過。

四、共同探討解決方案

安排一次會議,讓雙方表達自己對工作分配不滿的原因,同時確保彼此能夠相互傾聽。

在當事人發表意見時,要注意它的說話邏輯與情緒。

在有歧見時,人的情緒往往會過於激動,而情緒化可能會阻礙人正確看待現實。

例如:有時候會有人說「我覺得好像(某事是真的)」,並在接下來的討論中,將它當成事實依據。

此時其他的人對於同樣問題,或許會有不同的解讀。要問問他們「是真的嗎?」,把對話奠基在事實上。

同時,鼓勵當事人提出解決問題的建議,探討不同的工作分配方法,尋求對雙方都可接受的解決方案。

五、達成共識和形成協議

談話要有始有終。討論的主要目的就是要有共識,做出決定或採取行動。

一旦找到一個大家都認為公平的方案,就要將它形成「書面協議」,讓兩位員工都簽字確認。

簽字是一種正式的承諾,可以確保所有參與方,對於達成的協議有相同的理解。

這避免了未來對協議條款的誤解或爭議。

此外,它增加了解決方案的嚴肅性和重要性,它有助於確保參與方遵守協議,負責並付諸執行。

最後在一段時間後,評估這個方案的成效,並根據需求進行調整。

檢核

「管理」與「不管理」最大的差別,在對於團隊工作的掌握程度。

我們需要對周遭的人、流程以及問題有充分的理解,才能做出明確的決策。

最簡單的方式,就是設定一個「回報機制」。

回報機制

主管可以跟部屬養成一個定期回報的習慣,讓主管在工作進展中及時發現問題,提供必要的協助。

彼此之間的關係,就像是教練與學生。你們之間有密切接觸,並且能針對執行成效評論優、缺點,再透過時間不斷調整與試錯。

這樣,可以避免自己因為與成員、流程太過疏離,出現各種出乎意料的問題。

具體上的實踐方式,可以參考「站立會議」的流程。

每天在同一個時間、地點,分別詢問請團隊成員在 15 分鐘內,回答以下三個問題:

  • 我昨天做了什麼?
  • 我今天要做什麼?
  • 我遇到什麼障礙?

上述問題,可以幫助主管更新與評量團隊成員的表現,以及他們當下的工作心情與線索。

案例分析

我是一位非常討厭開會的人,總是覺得每舉辦一場會議,就等於間接浪費了自己的時間與產值。

因此在我剛開始擔任主管的前兩個月,曾經實施過「完全不開會」的策略。

因為我假定,每個人都會以一位「創業家」的角度看待自己的工作。

他們除了具備一定程度的專業外,也會時刻關注工作相關指標的成效,以此掌握自己的工作效果。

但施行此制度時,讓我在向上呈報的過程中,不時會出現「一問,三不知」的情況。

一開始我遇到這種此類情況時,最初的想法是上級的問題太細碎了,根本不需要理解到這麼仔細。

但隨著 KPI 指標出現向下跌落後的趨勢,才隱隱約約覺得自己可能己犯錯了。

經過深切反省後,認為自己對於組員的工作執行狀態確實不夠了解,才決定恢復固定開會的機制。

而固定開會的機制恢復後,才讓我又能逐漸了解各組員的狀況與進度。

複查

除了定期回報外,為了確保接收到正確的資訊,我們還可以進行複查。

我們可以把這項工作,想像成餐廳後廚房中「主廚試吃」角色:負責在每一道菜端出廚房前,主先品嘗這道菜的味道是否符合標準。

此做法,可以避免團隊成員將關注的重心從「目標會不會達成」,轉變成「任務是否完成」。

換句話說,確保他們保持「職人精神」,而不是一個重複工作的「橡皮圖章」。

我們需要謹記,每個人(包含主管自己)都必須要受具可信度、擁有高標準的人監督。

同理,主管也需要為自己負責的每一項工作這麼要求(或請專人負責)。

這樣才能確保品質達到穩定的保證,進而替良好的工作績效奠定基石。

千萬不能盲目信任,每個人都會自然而然地工作職務做好。

也不用像地獄廚房這麼極端…

案例分析

在剛開始擔任主管時,我只會關注任務的「執行率」,而不是執行的「品質」。

只要他們能夠確實完成交辦的任務,我通常不會進行過多的干涉。

這麼做的原因有兩個:

  1. 我相信每個成員都能夠自行對任務品質負責
  2. 為了避免自己陷入「微觀管理」的陷阱。

但在往後的兩個月中,團隊成員出現了幾次產出內容錯誤或不完整的問題,導致客訴的問題發生。

這讓我開始重新反思,自己應該重新正視「查核」這件事,並將它排定到正式的工作事項中。

雖說「查核」將會使自己的工作量增加,卻也因此有了新的收穫。

例如我曾經與一位新進同仁,討論某個新產品的 SEO 策略與一系列內容布局。

起初,她所產出的每一篇文章,都需要經過二修以上內容調整,這也導致她原定的工作進度持續落後。

為此,我們兩個人還為了「是否要進行如此細緻的內容修正」有過爭論。

後來,我將業界大量的 SEO 策略與執行成效數據,逐項條列給她查看,藉此與她溝通並取得共識。

最後,這一次策略經過不斷的修正與改善,逐漸取得向上增長的成效。

那位組員也在這次的專案執行經驗中,收穫了第一個成功案例的執行成績。

修正

從「錯誤中學習」是每個「成功學」都會提到的概念。

因為每個人、每個組織都不是一個完美的存在,他們的缺點就會在所犯的錯誤中體現出來

只要你能夠正視這些問題存在,就有機會從教訓中學習到寶貴的經驗,並且加以改進現況。

這句話說得輕鬆,但實際上很少有人能夠從痛苦中學習,因為人天生就不擅長這麼做。

我們大腦的杏仁核顳葉,負責管理一個人的情緒處理中心,並且處理人最深層的需求:被愛的渴望。它使我們出於本能的渴望讚美、厭惡批評。

儘管我們理智上認為,某些建設性的批評是對自己有好處時,情緒中心仍會感受到痛苦,將其認定成一個攻擊。

因為它會擔心,這些批評會使自己不被群體重視,並且使自己的價值可有可無。

這使得每當我們遭遇批評時,杏仁核都會自動啟動心理防禦機制,下意識地否定錯誤,難以客觀看待自己遇到的問題。

上述自我認知失調的過程,會使大多數人無法在遇到問題當下反省,等問題過後又將注意力放在其他事情上。

對於一個追求團隊不斷變好的主管來說,遭遇問題感受到痛苦就是一個「訊號」。

只要你願意選擇主動擁抱痛苦,並且不斷堅持熬過這種時刻,就會發現生活中許多事情都只是「情景再現」。

你每次調整、改進的錯誤,會使自己更有效地認清現實。

同時也會發現原本千絲萬縷、理不清頭緒的複雜問題,逐漸變得簡單起來。

具體來說,我們可以使用專案管理的工具:問題日誌(Issue Log),幫助自己與團隊從錯誤中記取教訓。

「問題日記」是一個簡單的表格,它幫助我們將問題端到檯面上,並透過蒐集、整理與追蹤所遇到的問題,有效釐診斷、分析並且決問題。

通常,它會具備以下基本欄位:

  • 提出者:紀錄第一個發現此問題的人,它可能再之後尋找解決辦法時,能提供必要的資源與解決方案。
  • 分類:根據問題進行分類,可以根據個人、團隊而有所不同。
  • 問題描述:詳細記錄問題當下發生什麼事情,讓其他人也清楚了解發生什麼事情。
  • 解決方法:提出此問題問題當下應該如何解決,以及往後如何避免相關事情再度發生的可能性。
  • 負責人:紀錄該問題應由誰負責解決,並追蹤後續處理成效。

身為一位主管,應該建立一個願意開誠佈公的團隊文化。

藉由問題日誌此類工具,就是要告訴團隊成員最重要的事情,就是把話說清楚並客觀分析。

畢竟一個人所能犯下最糟糕的錯誤,就是不敢面對自己的錯誤。

突破自身障礙的第一步就是「承認錯誤」,並且針對問題深入探索、琢磨,才能建立改善的基礎。

擁抱失敗、正視它對你和其他人所造成的痛苦,是真心改過的第一步。

這就是為什麼在許多社會裡,認錯之後才有寬恕可言,心理學家稱之為「跌入谷底」

假如鍥而不捨地這麼做,你就會把面對錯誤和缺點的痛苦化為喜悅,並浴火重生。

總結

本文花了很大的篇幅,在說明如何「做出好決策」,包含數據驅動、創意擇優與取得共識等三個層面。

目的就是在說明,做決策不能只靠單純的「感覺」判斷,還需要很多其他的專業知識輔助,包含了數據分析、團隊文化建立、建立爭端解決機制等等。

此外也同時說明,管理不是一門藝術,而是一門組織工程學。

雖然每個人之間都有不同的想法與相處模式,但只要彼此之間能夠建立共識,依循特定的流程看待問題,就能更有效率的使團隊往更好的績效與相處模式邁進。

此外,作為一位新手主管,我也認為保持謙虛是一種能持續進步的心態:勇於承認錯誤,讓部屬對自己問責,都是積極正向的表現。

我知道的事情,比我需要知道的事情還要少。

瑞·達利歐

最後,我也認為當主管除了要親自面對各種難題,還要會參考其他資深主管的意見,才能從這些案例中有效學習,知道其中的關鍵意涵。

對我來說,看書就是一種能與其他資深主管進行深度交流的方式。

以下書籍,推薦給有志或正從事主管的讀者們,作為本文之後的延伸閱讀,希望對你們能有所幫助:

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