如何當主管？管理工具與觀念介紹｜新手主管經驗談

更新日期： 2024 年 1 月 31 日

從今年 3 月升上主管以來，不知不覺已經接近 9 個月了。

期間，我經歷了團隊人員離職、面試、帶人、問題員工、內部衝突等各種常見狀況。

身為一位新手主管，上述情境都是身為員工，自己未曾經歷過的挑戰。

因此，不是每件事在問題發生當下，就能進行最佳的處理與回應。

上述各類情況與壓力接踵而至，也讓我在當上主管前幾個月，常常感覺自己像是換了一份新工作，難以適應。

期間，我經歷了數夜的反思與檢討，並利用通勤空檔時間與周末假日，閱讀了幾本管理相關書籍。

同時嘗試將所學實際應用到工作中，再搭配與組員進行一對一固定訪談，紀錄並修正。

現在，總算對於「管理」這個概念，有一個比較全面且清晰的認知。

因此，我想在這篇文章中與大家分享，自己這一路走來所經歷的常見問題與解決方法，希望給同為主管的你，做為另一種思考觀點參考意見。

管理是什麼？

「管理是什麼？」這個問題，是許多剛升上主管常會遇到的問題。

對於學生來說，「管理」是一門大學科系的必修科目，其中充滿了複雜的專有名詞的學術解釋，它的唯一用途就是幫助學生取得高分，順利畢業。

對於資深管理者來說，「管理」是一種與人互動藝術，它並沒有一個完美的方式，只有經歷過大風大浪的人，才能駕馭這虛無飄渺的概念，並且從中獲益。

以上這兩種常見的觀念，很容易讓剛升上主管的人感到不知所措（例如我本人），因為這兩類型的解釋，對於身處第一線戰場的主管來說，並沒有實際用途。

這將導致新手主管遇到挫折後，無法正確客觀的衡量自己，誤認自己不適合擔任管理職，輕易放棄。

但其實，我們也可以試著將思路轉換，嘗試將「管理」看成一種「管理工程學」，「管理者」則是一位「工程師」。

我們要做的事，就是將自己的團隊建立成一部可以自行運轉的機器，並且監測這台機器是否運轉順利。

為了要順利建立機器，我們要做的就是擬定合適的流程與原則，劃清楚問題之間的界線，讓每個問題都能被清楚分類與處理。

這樣一來，團隊中的每個成員都能在有「共同且清晰認知」的前提下，一起相互合作。

你可能會問：「合適的流程與原則，實際上是由什麼組成？」

從自己這 9 個月的管理經驗來說，我認為按照順序可以劃分成三個步驟：「計畫」→「檢核」→「改正」。

計畫

主管的工作內容與一般部屬最大差異，在於：決策權。

當遇到各類型的問題蜂擁而至時，他要能針對各種問題進行判斷、分類，並且提出一個合適的解決方案。

換句話說，主管有權下達命令或是為現存問題下判斷，他同時也須背負自己決策帶來的影響與後果。

我們可以從團隊的目標 KPI，判斷該主管決策的品質高低。

好決策帶動團隊成長，不好的決策則會使團隊停滯不前。

因此，身為主管的我們應該要反思的問題是：如何提高我們做出好決策的機率，並且一直維持下去？

關於這個問題，我們可以嘗試使用以下幾個方法去改善自己決策的方式。

數據驅動

數據驅動（Data Driven）是一種做決策方式，它與平常靠「直覺」的方法不同，是它在做決策時還會納入「數據指標」，幫助驗證決策的「好壞」。

對於一個主管來說，如果他希望將數據納入決策流程中，至少需要完成以下 3 個基礎工作：

一、數據收集

以電子商務來說，我們可以依照銷售漏斗由上而下，將它拆解成三個基本類型數據：

• 流量相關數據：例如常見的 GA4、SEO 提供的相關數據，包含使用者人數、關鍵字、工作階段等等。
• 使用者相關數據：包含使用者年齡、購買動機、使用者來源的管道（如影片、廣告、內容頁等等）、年齡、性別。
• 營收相關數據：成交的品項、成交金額、成交時間點等等

以我的工作經驗，光是蒐集數據這一塊就是個大工程。

我們可以請後端程式人員撰寫程式碼（例如追蹤碼），自動蒐集彙整相關資料。

或是，由一位專門的紀錄者，負責每日手動將資料更新至 Excel 或資料庫中。

二、數據整理

數據驅動的第二步，就是在進行數據分析前，需要將資料庫原始的數據格式，轉換成立一種新的格式，以便後續使用此新格式進行分析。

通常我們會需要處理以下情境的問題：

• 數據清理：移除無用或重複的數據，調整錯誤信息，並處理遺漏或異常值。
• 數據結構化：將數據從原始格式（如文字檔案）轉換為結構化格式（例如數據表格），以便於分析。
• 數據分類：根據分析的需要，將數據分類和貼新的標籤，使其更有組織，且易於理解和操作。
• 數據統一：統一不同來源和格式的數據，確保所有數據遵循同一標準和格式。
• 數據提煉：將出重要的訊息或特徵提煉出來，去除不相關或冗餘的數據，以簡化後續的分析工作。

通常這數據驅動的決策流程中，整理資料這個步驟，約占全部時間的 5 成至 8 成。

如果能夠善用一些基礎工具（例如：Excel 或試算表）即可以幫助我們提高效率，避免花費過多時間在整理資料。

換句話說，如果你無法有效使用相關工具，此環節可能會讓你痛不欲生，被迫加班。

因為就算最基本的週報、月報，都會需要經歷以上其中幾項的資料整理。

三、交叉分析

當我們完成數據蒐集與整理後，才可以開始進行最有價值的部分：分析。

作為一位主管，只要能夠回答以下兩個問題，就算是順利完成數據分析環節：

問題一：目前營運狀況如何？

簡單來說，就是你需要知道目前團隊的具體表現如何。

我們可以藉由各項營運指標組成的報表，去理解團隊整體營運的狀況是好是壞。

同時，還可以從報表中知道每個業務的發展狀況與變動，從而對現況有更深入的理解。

利用這些常見的資料視覺化工具，幫助我們更快速查看對應的數據指標。

從最簡單的 Excel 報表到 Looker Studio 、Power BI 都是選項之一。

問題二：某個數據背後產生的原因是什麼？

當我們對現有營運狀況有基本了解後，還需要知道那些績效產生的原因是什麼。

最有效的方法，就是針對現有的數據進行更細部的抽絲剝繭，向下鑽研找到最根本的原因。

此步驟是數據分析最困難的地方。因為要從整個趨勢發現問題，並且最終能不斷往下延伸至非常細緻的維度。

通常需要串接多個不同來源的資料，且要蒐集到足夠精準的數據。

以我的例子來說，在剛開始擔任主管前三個月時，常常只會檢視單一來源的資料，而沒有將其它具有相關性的數據納入考量。

例如：只看漏斗最上方進站者的流量，而沒有看到中層的轉換，與最下方的成交數據。

或者是對於問題的釐清不夠細緻。例如：只知道目前官網的營收表現不佳，但要知道具體來源是哪個頁面導致，則無法深入回答。

直到後來痛定思痛，我們對數據的掌握不應該只是「抓大放小」，而應該要努力做到「廣而深」的程度，才能顯示數據背後的價值。

最後，我們就可以根據前述進行的結論，擬定對應的行動執行策略。

創意擇優

「創意擇優」這項決策方法，是源自於橋水基金創辦人 瑞·達利歐 的管理理念。

創意擇優是一種篩選出最佳觀點的決策系統。

換句話說，它的目標是讓最佳決策脫穎而出，並不關心是由誰（不論那個人身處的層級）提出的想法。

要實現真的創意擇優，需要先讓團隊達成兩大共識：極度求真、極度透明。

極度求真

「極度求真」是要讓工作夥伴，都能將最真誠的想法擺到桌面（不論正、反面評價）。

在此基礎上，我們進行深思熟慮且高品質的討論，從而在團隊中凝聚出一個最佳的觀點。

換句話說，你們雙方要努力幫助對方，不自欺欺人與逃避責任，並且在溝通時身處平等的角色。

我們的目標，是要讓下屬相信自己不是對方的敵人，而是互相合作的夥伴。

在大多數的公司裡，員工都在做著兩份工作：一份是他們自己實際的工作，一份是管理他人對自己表現的看法。

心理學家 羅伯特·凱根

每個人都有權利與責任，平等坦誠的討論錯誤與其原因，加以改進。

舉例來說，瑞·達利歐 曾經在某一場會議結束後，收到以下電子郵件：

瑞·達利歐 特別補充，雖然大多數人都欣賞這種表達環境，但身處其過程中其實一點也不舒服。

但經歷過情感上的挑戰後，他們卻能真正擺脫自己的自以為是，開始試著去發現自己難以察覺的事實。

這個制度可能會使一部分的人因難以忍受而離開公司，但更多人則會堅持下來，並且隨著時間不斷適應，最終良好的遵循這個相處原則。

極度透明

「極度透明」是要讓團隊中幾乎每一個人，都能了解所有事情。讓人們能夠獲得所需的全部資訊，來對當下身處還進作出判斷。

若希望能夠在團隊中實行「極度透明」的文化，則需要遵循以下三個原則：

一、公開透明的程序

「公開透明的程序」重點在於，使每個人為自己的觀點負責任。

當每個人都能接收到幾乎所有資訊時，他們同樣需要將自己的會議記錄與電子郵件，紀錄並公開，促使人人保持相同的高標準。

例如曾任橋水執行長的 艾琳．茉芮 曾堅稱某一封電子郵件不是助理代寫，而是自己撰寫。

公司為此特別請當時的法律顧問 詹姆斯．科米，調查每一場會議錄影與電子郵件。

最後再將調查結果傳給全公司每個員工看，告知每個人到底是誰在說謊。

我一生經歷過很多不同場所被「拷問」的奇異經驗。我曾在法院作證、多次向美國總統做簡報、在最高法院答辯，也曾在橋水公司中被拷問。

至目前為止，橋水公司是最硬的一仗。

詹姆斯．科米（前調查局局長）

二、分享最難分享的事

通常管理者會傾向將公開分享的內容，限制在無傷大雅的事情上，但真正最要的是「分享最難分享的事」。

因為這代表你對於夥伴的信任與認同。

在《原則》一書中，作者曾經以公司重組後台部門的困境為例。

橋水基金有一個後台部門，主要負責交易所需要的清算、紀錄維護、記帳。

但隨著公司規模擴大，此團隊已經無法提供更多的服務，以應付組織所需要的新需求。

當時公司營運長便草擬了一個新策略，要把後台團隊劃出給紐約梅隆銀行，並以外部合作夥伴的關係，為橋水提供專屬的服務。

當時這個試探性的討論，決策者們不曉得值不值得執行，或者對於後台部門的成員有什麼衝擊。

一般來說，大部分公司面對此類情境，都會奉行「保密到底」的策略：事成定局後再公布。

因為老闆會直覺認為，在員工之間引發不確定性是壞事，但橋水基金卻恰恰相反。

隱匿真相在短期來說或許會讓員工比較開心，但長期來說並不會使他們變得更聰明或更可靠。

因為在極度透明的文化中，唯一負責任的方法就是開誠布公，員工知道情況後才會幫助決策者釐清問題。

此案例中，營運長立刻召開後台部門大會，告知有關人士目前的困境，並告訴與會人自己也有許多事情不清楚。

那個艱困時刻確實引發了成員的不確定性，但卻讓團隊願意信任公司並保持極佳關係，甚至在轉型過程全力配合。

最後就算組織被劃分出去後，成員一樣願意參加公司的耶誕晚會與國慶派對。

人需要面對嚴酷與不確定的現實，才會去學習應對的本領。而藉由觀察周遭人做得好不好，你也會學到很多。

當面對困難處境時，我們該思考的問題不是要不要分享，而是如何分享。

三、讓例外情境減到最低

在理想的情境下，每個人都應該負責任的處理所握有的資訊，並以事實基礎作為決策依據，但每個原則都會有例外。

我們的目的是這些個案中，試圖保持極度透明的文化。

在衡量是否需要公開時，可以衡量後續結果與更後續的後果，是否斃大於利（絕大多情況都不是）。

瑞·達利歐 以自身經歷，歸納出以下三點不宜公開的常見情境：

• 資訊涉及個人隱私，不會大幅引響全體利益。
• 分享的資訊會危害公司與客戶長期利益（例如公司投資邏輯與法律糾紛）
• 共享資訊價值非常低，卻會造成非常大的干擾（每個人的具體薪酬）

同時，我們有要讓取得資訊的人認知，他們有責任妥善管理獲得的資訊。

如果當事人無法有效管理好資訊，則需要拒絕給予，或是從組織中剃除。

取得共識

前面提到，若想要打造一個讓最好想法脫穎而出的環境，必須依靠「創意擇優」的決策系統。

藉由「極度透明」與「極度求真」的溝通方式，讓每個人平等地說出自己的觀點。

相較於由上而下壓抑觀點的獨裁制度，創意擇優的環境會出現更多「意見分歧」。

關鍵在於，我們需要一個明確的歧見處理流程，幫助每個人看清楚他們是否在朝向「解決方案」前進，而不是「固執己見」。

化解分歧的目標，不是在判斷誰對誰錯，而是在找出客觀事實與行動方案。

許多人會認為「和睦相處」對於團隊是一個正向指標，因此每當衝突發生，會試著迴避、掩蓋它的存在。

但如果我們迴避小衝突，到後來一定會遇到更大的衝突，進而導致決裂。

我們需要意識到，每個人都以各自的視角去看待自己與世界，主管最重要的工作，是要盡可能把分歧端上檯面，並認真化解歧見。

讓當事人都能在過程中敞開心胸，並堅持與對方進行著高品質的討論。

這個過程非常耗費時間與精力，但它卻是我們能做到的最好投資。

實際的處理流程，我們可以參考以下步驟：

假如公司中有兩位員工，因為工作分配的原則產生分歧，你可以根據以下步驟來解決這個問題：

一、識別和了解問題

在初期，讓涉及衝突的雙方待在一起時，彼此情緒可能會升高，導致更多的誤解和對立。

因此，首先需要先與兩位員工展開單獨會談，降低上述風險。

並在會談中了解他們對工作分配原則的看法，以及爭議的具體內容。

在私密的環境中，當事人可能更願意開放地表達自己的想法和感受。

這有助於建立信任，使當事人感受到自己的擔憂被認真對待。

同時，單獨會談可以幫助主管更深入地理解，每位員工的獨特觀點和隱憂，且不受其他人影響。

二、鼓勵自願參與解決問題

邀請雙方參與問題解決機制，並且強調是「自願參與」性質。

強調自願參與，不僅有助於建造一個更開放和積極的氣氛，也是對當事人的尊重。

它會激發當事人，更積極地參與討論和接受解決方案。因為他們會感到自己的意見和需求，得到了重視。

認同自己是解決方案的一部分，而不是被動的接受者，更有可能接受和致力於找到解決方案。

如果當事人感覺被迫參與解決衝突的過程，他們可能會抱有抵抗心理，導致更多的敵意和不信任。

三、提供解決衝突的資訊

向當事人清楚地解釋解決衝突的流程，包括可能的處理步驟。

從一開始識別問題（第一點）到最後評估和跟進（第五點）的所有步驟。

讓當事人清楚了解從衝突發生到解決的每一個階段，以及他們的權利與責任有哪些。

我們可以使用「兩分鐘原則」，明訂必須給別人不被打擾的兩分鐘來解釋他的觀點，你自己才能開口。

這確保人人都有足夠時間來澄清、表達想法，而不用擔心會遭誤解或被更大的聲音蓋過。

四、共同探討解決方案

安排一次會議，讓雙方表達自己對工作分配不滿的原因，同時確保彼此能夠相互傾聽。

在當事人發表意見時，要注意它的說話邏輯與情緒。

在有歧見時，人的情緒往往會過於激動，而情緒化可能會阻礙人正確看待現實。

例如：有時候會有人說「我覺得好像（某事是真的）」，並在接下來的討論中，將它當成事實依據。

此時其他的人對於同樣問題，或許會有不同的解讀。要問問他們「是真的嗎？」，把對話奠基在事實上。

同時，鼓勵當事人提出解決問題的建議，探討不同的工作分配方法，尋求對雙方都可接受的解決方案。

五、達成共識和形成協議

談話要有始有終。討論的主要目的就是要有共識，做出決定或採取行動。

一旦找到一個大家都認為公平的方案，就要將它形成「書面協議」，讓兩位員工都簽字確認。

簽字是一種正式的承諾，可以確保所有參與方，對於達成的協議有相同的理解。

這避免了未來對協議條款的誤解或爭議。

此外，它增加了解決方案的嚴肅性和重要性，它有助於確保參與方遵守協議，負責並付諸執行。

最後在一段時間後，評估這個方案的成效，並根據需求進行調整。

檢核

「管理」與「不管理」最大的差別，在對於團隊工作的掌握程度。

我們需要對周遭的人、流程以及問題有充分的理解，才能做出明確的決策。

最簡單的方式，就是設定一個「回報機制」。

回報機制

主管可以跟部屬養成一個定期回報的習慣，讓主管在工作進展中及時發現問題，提供必要的協助。

彼此之間的關係，就像是教練與學生。你們之間有密切接觸，並且能針對執行成效評論優、缺點，再透過時間不斷調整與試錯。

這樣，可以避免自己因為與成員、流程太過疏離，出現各種出乎意料的問題。

具體上的實踐方式，可以參考「站立會議」的流程。

每天在同一個時間、地點，分別詢問請團隊成員在 15 分鐘內，回答以下三個問題：

• 我昨天做了什麼？
• 我今天要做什麼？
• 我遇到什麼障礙？

上述問題，可以幫助主管更新與評量團隊成員的表現，以及他們當下的工作心情與線索。

複查

除了定期回報外，為了確保接收到正確的資訊，我們還可以進行複查。

我們可以把這項工作，想像成餐廳後廚房中「主廚試吃」角色：負責在每一道菜端出廚房前，主先品嘗這道菜的味道是否符合標準。

此做法，可以避免團隊成員將關注的重心從「目標會不會達成」，轉變成「任務是否完成」。

換句話說，確保他們保持「職人精神」，而不是一個重複工作的「橡皮圖章」。

我們需要謹記，每個人（包含主管自己）都必須要受具可信度、擁有高標準的人監督。

同理，主管也需要為自己負責的每一項工作這麼要求（或請專人負責）。

這樣才能確保品質達到穩定的保證，進而替良好的工作績效奠定基石。

千萬不能盲目信任，每個人都會自然而然地工作職務做好。

修正

從「錯誤中學習」是每個「成功學」都會提到的概念。

因為每個人、每個組織都不是一個完美的存在，他們的缺點就會在所犯的錯誤中體現出來。

只要你能夠正視這些問題存在，就有機會從教訓中學習到寶貴的經驗，並且加以改進現況。

這句話說得輕鬆，但實際上很少有人能夠從痛苦中學習，因為人天生就不擅長這麼做。

我們大腦的杏仁核顳葉，負責管理一個人的情緒處理中心，並且處理人最深層的需求：被愛的渴望。它使我們出於本能的渴望讚美、厭惡批評。

儘管我們理智上認為，某些建設性的批評是對自己有好處時，情緒中心仍會感受到痛苦，將其認定成一個攻擊。

因為它會擔心，這些批評會使自己不被群體重視，並且使自己的價值可有可無。

這使得每當我們遭遇批評時，杏仁核都會自動啟動心理防禦機制，下意識地否定錯誤，難以客觀看待自己遇到的問題。

上述自我認知失調的過程，會使大多數人無法在遇到問題當下反省，等問題過後又將注意力放在其他事情上。

對於一個追求團隊不斷變好的主管來說，遭遇問題感受到痛苦就是一個「訊號」。

只要你願意選擇主動擁抱痛苦，並且不斷堅持熬過這種時刻，就會發現生活中許多事情都只是「情景再現」。

你每次調整、改進的錯誤，會使自己更有效地認清現實。

同時也會發現原本千絲萬縷、理不清頭緒的複雜問題，逐漸變得簡單起來。

具體來說，我們可以使用專案管理的工具：問題日誌（Issue Log），幫助自己與團隊從錯誤中記取教訓。

「問題日記」是一個簡單的表格，它幫助我們將問題端到檯面上，並透過蒐集、整理與追蹤所遇到的問題，有效釐診斷、分析並且決問題。

通常，它會具備以下基本欄位：

• 提出者：紀錄第一個發現此問題的人，它可能再之後尋找解決辦法時，能提供必要的資源與解決方案。
• 分類：根據問題進行分類，可以根據個人、團隊而有所不同。
• 問題描述：詳細記錄問題當下發生什麼事情，讓其他人也清楚了解發生什麼事情。
• 解決方法：提出此問題問題當下應該如何解決，以及往後如何避免相關事情再度發生的可能性。
• 負責人：紀錄該問題應由誰負責解決，並追蹤後續處理成效。

身為一位主管，應該建立一個願意開誠佈公的團隊文化。

藉由問題日誌此類工具，就是要告訴團隊成員最重要的事情，就是把話說清楚並客觀分析。

畢竟一個人所能犯下最糟糕的錯誤，就是不敢面對自己的錯誤。

突破自身障礙的第一步就是「承認錯誤」，並且針對問題深入探索、琢磨，才能建立改善的基礎。

擁抱失敗、正視它對你和其他人所造成的痛苦，是真心改過的第一步。

這就是為什麼在許多社會裡，認錯之後才有寬恕可言，心理學家稱之為「跌入谷底」。

假如鍥而不捨地這麼做，你就會把面對錯誤和缺點的痛苦化為喜悅，並浴火重生。

總結

本文花了很大的篇幅，在說明如何「做出好決策」，包含數據驅動、創意擇優與取得共識等三個層面。

目的就是在說明，做決策不能只靠單純的「感覺」判斷，還需要很多其他的專業知識輔助，包含了數據分析、團隊文化建立、建立爭端解決機制等等。

此外也同時說明，管理不是一門藝術，而是一門組織工程學。

雖然每個人之間都有不同的想法與相處模式，但只要彼此之間能夠建立共識，依循特定的流程看待問題，就能更有效率的使團隊往更好的績效與相處模式邁進。

此外，作為一位新手主管，我也認為保持謙虛是一種能持續進步的心態：勇於承認錯誤，讓部屬對自己問責，都是積極正向的表現。

我知道的事情，比我需要知道的事情還要少。

瑞·達利歐

最後，我也認為當主管除了要親自面對各種難題，還要會參考其他資深主管的意見，才能從這些案例中有效學習，知道其中的關鍵意涵。

對我來說，看書就是一種能與其他資深主管進行深度交流的方式。

以下書籍，推薦給有志或正從事主管的讀者們，作為本文之後的延伸閱讀，希望對你們能有所幫助：

• 原則：生活和工作
• 向上管理‧向下管理：埋頭苦幹沒人理，出人頭地有策略，承上啟下、左右逢源的職場聖典
• 讓大象跳起來: 美軍特遣部隊的轉型奇蹟! 戰場、商場及各種大型組織都適用的新時代領導策略